{"id":2651,"date":"2020-01-27T00:45:25","date_gmt":"2020-01-27T03:45:25","guid":{"rendered":"http:\/\/modelo.siteurbano.com.br\/treinamento\/?p=2651"},"modified":"2020-04-20T15:50:12","modified_gmt":"2020-04-20T18:50:12","slug":"cinco-decadas-dedicadas-ao-treinamento-de-lideres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.interculturalted.com.br\/noticias\/2020\/01\/27\/cinco-decadas-dedicadas-ao-treinamento-de-lideres\/","title":{"rendered":"Entrevista: Cinco d\u00e9cadas dedicadas ao treinamento de l\u00edderes"},"content":{"rendered":"\n

Gest\u00e3o RH – Como surgiu seu interesse pelo treinamento de lideran\u00e7as?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Peter Barth<\/strong> – Meu interesse pelo tema lideran\u00e7a remonta \u00e0 minha adolesc\u00eancia e juventude, quando fui monitor, depois guia e, fnalmente, chefe de escoteiros. Naquela oportunidade descobri a import\u00e2ncia de liderar pelo exemplo e percebi o impacto que uma lideran\u00e7a efcaz tem sobre o desempenho, o comprometimento e a satisfa\u00e7\u00e3o dos membros do grupo. Foi por esta raz\u00e3o que me interessei pelo estudo da psicologia. Aprendi, na pr\u00e1tica, que quando o l\u00edder n\u00e3o cumpre seu papel a contento, os resultados s\u00e3o ruins, cai o moral do grupo e come\u00e7a a ocorrer a evas\u00e3o dos membros. Quando o desempenho do l\u00edder \u00e9 positivo, conseguemse realiza\u00e7\u00f5es extraordin\u00e1rias mesmo em condi\u00e7\u00f5es adversas.<\/p>\n\n\n\n

Gest\u00e3o RH – Quais foram as principais mudan\u00e7as ocorridas na forma\u00e7\u00e3o de l\u00edderes nestas cinco d\u00e9cadas?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Peter Barth<\/strong> – H\u00e1 50 anos, o tema desenvolvimento de lideran\u00e7as era considerado um luxo, uma sofstica\u00e7\u00e3o que algumas poucas empresas, principalmente multinacionais, colocavam em pr\u00e1tica. Nos anos mais recentes, um n\u00famero crescente de empresas j\u00e1 percebeu que, se n\u00e3o investir no desenvolvimento de lideran\u00e7as, estar\u00e1 comprometendo sua prosperidade e at\u00e9 mesmo sua sobreviv\u00eancia. Portanto, o que era opcional, tornou-se b\u00e1sico. Tamb\u00e9m era uma \u00e9poca em que os participantes se interessavam bastante pelos fundamentos te\u00f3ricos e conceituais dos modelos apresentados e questionavam se o que era v\u00e1lido para os Estados Unidos seria v\u00e1lido para o Brasil. Hoje, os participantes e a empresa que contrata o treinamento querem saber se os conceitos e ferramentas funcionam na pr\u00e1tica e se podem ser aplicados imediatamente. J\u00e1 existe um n\u00famero crescente de empresas que compreende que, se o treinamento n\u00e3o tiver continuidade, sustenta\u00e7\u00e3o e refor\u00e7o, ir\u00e1 diluir-se no tempo e os resultados ser\u00e3o grandemente reduzidos.
Come\u00e7a a consolidar-se o entendimento de que trata-se de um processo, e n\u00e3o apenas de um evento. Ao longo destes anos houve um aumento gradual da parcela de empresas preocupadas com o ROI (retorno sobre o investimento) do treinamento, o que considero extremamente saud\u00e1vel. N\u00e3o \u00e9 t\u00e3o importante o n\u00famero de participantes treinados e a quantidade de horas de treinamento que cada funcion\u00e1rio recebe por ano, mas sim o que mudou ap\u00f3s o treinamento e de que forma esta mudan\u00e7a est\u00e1 alinhada com as necessidades e os objetivos previamente identifcados. Se h\u00e1 algumas d\u00e9cadas menos de 1% das empresas estavam dispostas a investir no c\u00e1lculo do ROI, hoje j\u00e1 temos entre 7 e 8% fazendo isso. \u00c9 pouco ainda, mas, sem d\u00favida, h\u00e1 um progresso consider\u00e1vel. Creio que o principal motivo para estas mudan\u00e7as citadas \u00e9 o aumento da competi- \u00e7\u00e3o e a pr\u00f3pria velocidade das mudan\u00e7as no mundo dos neg\u00f3cios. Hoje, as empresas que n\u00e3o quiserem fcar fora da corrida t\u00eam de fazer cada vez mais com cada vez menos, e j\u00e1 est\u00e1 comprovado que a lideran\u00e7a efcaz est\u00e1 diretamente relacionada com o aumento da produtividade, da lucratividade e com a conquista de uma crescente participa\u00e7\u00e3o no mercado.<\/p>\n\n\n\n

Gest\u00e3o RH – Em se tratando de gest\u00e3o de pessoas, quais atributos essenciais deve ter, especifcamente, um l\u00edder de RH?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Peter Barth<\/strong> – Primeiro eu gostaria de questionar a pergunta, pois ela sugere que a gest\u00e3o de pessoas seja atribui\u00e7\u00e3o do RH. Na verdade, a gest\u00e3o de pessoas \u00e9 atribui\u00e7\u00e3o de cada gerente, supervisor ou l\u00edder da organiza\u00e7\u00e3o, independentemente de sua \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o ou de seu n\u00edvel hier\u00e1rquico. \u00c9 por causa deste conceito equivocado que temos tantos problemas e difculdades na gest\u00e3o de pessoas. Antigamente, havia quem achasse que um gestor de uma \u00e1rea de produ\u00e7\u00e3o ou vendas, por exemplo, era respons\u00e1vel apenas pelos aspectos t\u00e9cnicos de seu trabalho e pela obten\u00e7\u00e3o de resultados. Portanto, se ele fosse bastante qualifcado na parte t\u00e9cnica, ele teria plenas condi\u00e7\u00f5es de ter um bom desempenho como gestor. Esta dicotomia entre pessoas, de um lado, e resultados, do outro, gerou bastante desgaste e preju\u00edzos vultosos. Hoje, sabemos que um gestor \u00e9 respons\u00e1vel por pessoas e resultados. Assim, todo gestor \u00e9 tamb\u00e9m um gestor de RH, no sentido de ser um l\u00edder de pessoas. Para liderar pessoas efcazmente, um gestor deve considerar que al\u00e9m de obter resultados, algo pelo que todos os gestores s\u00e3o continuamente cobrados, ele precisa tamb\u00e9m obter um alto n\u00edvel de engajamento e comprometimento de seus colaboradores. Somente algu\u00e9m que, al\u00e9m de obter resultados e atingir objetivos, tamb\u00e9m consiga manter uma equipe motivada, engajada e comprometida, poder\u00e1 ser considerado um l\u00edder realmente efcaz. Lembrem-se: resultados e pessoas! Portanto, al\u00e9m das habilidades t\u00e9cnicas requeridas e que, \u00e0 medida que um gestor sobe na organiza- \u00e7\u00e3o, tendem a ser substitu\u00eddas por habilidades estrat\u00e9gicas, os lideres precisam aprimorar suas habilidades de comunica\u00e7\u00e3o, ter empatia, dar e receber feedbacks… Enfm, possuir aquilo que muitas vezes se convencionou chamar de \u201cIntelig\u00eancia Emocional\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Gest\u00e3o RH – O que devem fazer as organiza\u00e7\u00f5es que buscam formar seus l\u00edderes?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Peter Barth<\/strong> – Em primeiro lugar, evitar deixar as coisas ao acaso. Se por um lado existem algumas pessoas que demonstram por si s\u00f3 maiores habilidades para a comunica\u00e7\u00e3o, motiva\u00e7\u00e3o e demonstra\u00e7\u00e3o de empatia do que outros, todos podem benefciar-se por ter acesso a conceitos e ferramentas de efc\u00e1cia comprovada. Ao treinar seus lideres em metodologias reconhecidamente efcazes, a organiza\u00e7\u00e3o sobe o patamar de desempenho dos gestores. Os bons tornam-se ainda melhores e os medianos tamb\u00e9m melhoram seu desempenho. O que temos observado \u00e9 que a curva da distribui\u00e7\u00e3o estat\u00edstica se move para a direita com um aumento signifcativo da m\u00e9dia do desempenho. Quero aproveitar para alertar as organiza- \u00e7\u00f5es para um fato de alta relev\u00e2ncia: mesmo o melhor m\u00e9todo de treinamento do mundo, se for ofertado em uma \u00fanica oportunidade e n\u00e3o tiver sequ\u00eancia, continuidade e sustenta\u00e7\u00e3o, tende a cair no desuso com o tempo. \u00c9 preciso gerenciar o processo e planejar desde o come- \u00e7o atividades de refor\u00e7o e reciclagem para manter o valor do investimento feito. \u00c9 preciso que a organiza\u00e7\u00e3o demonstre claramente desde o come\u00e7o que a nova ferramenta dever\u00e1 ser usada na pr\u00e1tica. N\u00e3o se trata de algo opcional. Portanto, \u00e9 preciso refor\u00e7ar, avaliar e medir os resultados. Ken Blanchard sempre diz: \u201cYou get what you inspect\u201d. Voc\u00ea obt\u00e9m aquilo que voc\u00ea cobra.<\/p>\n\n\n\n

Gest\u00e3o RH – Qual \u00e9 o maior desafo dos l\u00edderes organizacionais nos dias atuais?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Peter Barth<\/strong> – V\u00e1rias pesquisas realizadas pelas empresas Ken Blanchard t\u00eam demonstrado que existe uma forte correla\u00e7\u00e3o entre altos \u00edndices de satisfa\u00e7\u00e3o de colaboradores e de clientes, e que ambas as medidas est\u00e3o relacionadas \u00e0s pr\u00e1ticas de lideran\u00e7a. A conclus\u00e3o \u00f3bvia \u00e9 que as boas pr\u00e1ticas de lideran\u00e7a fazem a diferen\u00e7a. Organiza\u00e7\u00f5es que n\u00e3o aprimoram suas pr\u00e1ticas de lideran- \u00e7a sofrem perdas cr\u00f4nicas de produtividade que arrastam os resultados para baixo. No mundo competitivo de hoje, com mudan\u00e7as em ritmo cada vez mais acelerado, cada organiza\u00e7\u00e3o necessita que cada um de seus membros trabalhe em seu n\u00edvel m\u00e1ximo de criatividade, inova\u00e7\u00e3o e busca da excel\u00eancia. N\u00e3o podemos mais nos dar ao luxo de apenas buscarmos bons resultados. Precisamos de resultados cada vez melhores que se sustentem com o tempo, apesar das adversidades. Isto s\u00f3 ser\u00e1 obtido se tivermos uma for\u00e7a de trabalho altamente engajada, que tem verdadeira paix\u00e3o pelo que faz. Uma lideran\u00e7a verdadeiramente efcaz permitir\u00e1 \u00e0s nossas organiza\u00e7\u00f5es se tornarem e se manterem como fornecedores favoritos dos clientes, empregadores favoritos dos colaboradores e investimento favorito dos acionistas. Desta forma, todos sair\u00e3o ganhando: os clientes, os colaboradores, os acionistas e a pr\u00f3pria comunidade. O que n\u00e3o podemos \u00e9 incorrer no alt\u00edssimo custo de n\u00e3o investir no desenvolvimento de lideran\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n

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